一、变更控制流程

1、识别变更；

2、记录变更；

3、评估影响；

4、变更申请（三个推荐+更新）；

5、批准或否决、生成变更日志；

6、更新基准；

7、通知相关方；

8、实施批准的变更请求；

9、记录原因和措施；

10、审查批准的变更请求；

11、确认变更；

二、项目收尾流程

1、成果移交；

2、财务收尾（收付款）；

3、客户满意度调查；

4、经验教训总结；

5、更新项目记录；

6、最后项目绩效报告；

7、项目档案；

8、庆功宴；

9、释放资源；

三、问题解决流程

1、记录问题；

2、定义问题；

3、分析原因；

4、识别可行方案；

5、选择最佳解决方案；

6、分配问题；

7、执行解决方案；

8、验证解决方案有效性；

9、关闭或升级问题；

项目管理中的风险管理包括几个方面：

1、识别风险：找出风险点；

2、风险量化：评估风险出现的概率和影响的范围；

3、制定风险应对计划：根据风险量化情况，制定各个风险的应对计划；

4、风险监控：监控项目过程，关注重点风险点，及时预警，当问题出现时，及时应对。

项目过程中的所有要素都可能出现风险。

1、人员离职或请假，导致人员缺失，进度延期；

2、资源没有按时到位，进度衔接不上，延期；

3、技术方案遇到瓶颈，短时间内无法攻破，进度停滞；

4、需求获取有误，程序按需求开发也跟着错，导致客户验收不通过.....

常用的6种项目风险识别方法

一、从主观信息源出发的方法

1、头脑风暴法项目管理论坛

形式：团队全体成员以会议形式轮流提出主张和想法。

要点：会议气氛要融洽与热情;

不对他人的发言作任何点评与回应。

2、德尔菲法

形式：由项目风险组选定相关专家，采用匿名函询的方式收集专家意见，综合整理后再匿名反馈给各位专家，再次征询意见。如此反复多轮直至专家意见趋于一致。

要点：提供给专家的信息要尽可能充分;

挑选的专家应该具有权威性、代表性;

保持匿名，确保专家独立地给出意见。

3、情景分析法

形式：根据发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势作出自始至终的情景和画面的描述。

要点：明确影响主题的影响因素;

分析过程中可采用PEST分析法与SWOT分析矩阵。

二、从客观信息源出发的方法

1、核对表法

形式：对照已有的核对表对本项目的潜在风险进行联想。

地点：核对表的内容可包括：以前项目成功或失败的原因;项目范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等情况;项目产品或服务说明书;项目管理成员技能;项目可用资源等。

2、流程图法项目管理论坛

形式：建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，分析各环节的潜在风险，及工程行进过称中随时对照项目进度。

要点：可采用WBS法(Work Breakdown Structure)。

3、财务报表法

形式：通过分析资产负债表、营业报表及财务记录等，识别本企业或项目当前的所有财产、责任和人身损失风险。

所有的人、事、物可能出现的问题，都属于风险。

在项目过程中，需根据实际情况判断风险出现概率是否升高，影响范围是否扩大。

例如有个团队成员频繁请假，对工作抱怨，那么需重点关注是否有离职倾向，对这个风险是否有应对计划，例如如果人员离职，是否有人才储备，或者从其他项目组借调。

项目前期有需求获取错误的风险，那么在前期就应当输出明确的需求文档，组织需求评审，确保相关人员都签字认可，这属于预防应对。